Der komplexe Prozess der Unternehmensnachfolge

Eine Nachfolge betrifft sämtliche Facetten eines Unternehmens. Von betrieblichen Ressourcen über personengebundenes Wissen bis hin zu institutionalisierten Interaktionsprozessen – eine reibungslose Übergabe des Betriebes beeinflusst zukünftige Entwicklungen in erheblichem Maße.

Kern des Problems

Vor allem für Familienunternehmen, die intern keinen potentiellen Nachfolger finden, gestaltet sich die Suche nach einem externen Pendant oftmals schwierig. Dabei hängt die Bereitschaft von Familienmitgliedern oder Akteuren der zweiten Führungsebene den jeweiligen Betrieb zu übernehmen, in hohem Maße vom bestehenden Zusammenhalt innerhalb existenter Strukturen ab. Verschiedene Studien zeigen, dass bei entsprechend geringerer Verbundenheit und eventuell auftretenden Generationskonflikten eine problemorientierte Nachfolgeplanung erschwert wird und der Einbezug externer Expertise entsprechend an Bedeutung gewinnt. Diese ist umso mehr von Relevanz, wenn es bezüglich der weiteren Entwicklung des Unternehmens zu konträren Ansichten zwischen dem Eigentümer und der eingesetzten Geschäftsführung kommt. Dies erhöht die Komplexität im Rahmen der Nachfolgeplanung in erheblichem Maße, vor allem da auf Seiten des Inhabers oftmals eine hohe emotionale Bindung an das Unternehmen gegeben ist. Aus diesen Gründen stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung keinen internen Nachfolger aufweisen zu können, welcher auch über ein ausreichend ausgeprägtes, intangibles Kapital verfügt.

 

Nachfolgemöglichkeiten

 Im Rahmen familieninterner Übergaben führen betriebs- und familieninterne Dynamiken in Kombination mit unterschiedlichen Erwerbsbiographien potentieller Nachfolger zunächst zu einer fallbezogenen Vorselektion von in Frage kommenden Kandidaten. Üblicherweise übernehmen diese Kandidaten anschließend mit einem individuell zusammengestellten Team konkrete Aufgabenbereiche im Betrieb. Ergeben sich in diesem mehrjährigen Prozess positive Synergien zwischen dem Nachfolger und einzelnen Betriebseinheiten (beispielsweise bezüglich gewählter Entscheidungswege), werden die Kompetenzen des Nachfolgers stetig ausgeweitet, bis hin zu einer vollständigen Übernahme des Unternehmens. Ergeben sich jedoch keine positiven Synergien ist das Unternehmen auf eine familienexterne Nachfolge angewiesen. Aus monetärer Sicht ist dies jedoch nicht zwingend von Nachteil für das Unternehmen, denn bei einer entsprechend ausgereiften zweiten Führungsebene kann auch ein externer Nachfolger das Unternehmen erfolgreich weiterführen. Im Rahmen eines Management-buy-in (MBI) beispielsweise, kommen dafür etwa Akteure mit additiv-konsekutivem Vorwissen aus der spezifischen Branche in Frage. Daneben kommen auch andere Unternehmen in sowie außerhalb der jeweiligen Branche als Übernahmekandidaten in Frage. Diese können beispielsweise im Rahmen von Mehrheitsbeteiligungen (wie etwa Asset/Share Deals) oder Minderheitsbeteiligungen (wie verschiedene Arten der Mezzanine Finanzierung) die Weiterführung eines Unternehmens sichern.

 

Problemfelder einer Unternehmensnachfolge

 Unabhängig von der Art der Übergabe ergeben sich im Rahmen einer Nachfolge mehrere Problemfelder, die eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens verhindern können. Ursachen für entsprechende Problematiken auf Seiten des Nachfolgers betreffen dabei vor allem dessen bisherige Ausbildung beziehungsweise fachliche Qualifikation. Daneben kann eine Übernahme (vor allem durch externe Nachfolger) an einer unzureichenden Informationsgrundlage oder mangelnder finanzieller Volatilität (im Falle eines MBIs) scheitern. Auf Seiten des Inhabers steht dem eine oftmals geminderte Offenheit für externe Kandidaten und neue Impulse gegenüber, welche ebenfalls den Übernahmeprozess belasten können. Außerdem kann ein zu stark ausgeprägter Einfluss der Inhaberfamilie zu starren innerbetrieblichen Prozessen führen, welche es externen Nachfolgern erschweren eine Nachfolge proaktiv zu gestalten. Letztlich werden übergabereife Unternehmen auch vor dem Kontext steuerlicher Rahmenbedingungen vor Herausforderungen gestellt, welche den Einbezug externer Expertisen unabdingbar machen um den Nachfolgeprozess möglich ohne Wertverlust zu gestalten.

 

Zukunftsfelder durch Unternehmensnachfolgen

 Eine Nachfolge bietet allerdings auch Chancen für betroffene Unternehmen. Wird ein passender Nachfolger gefunden, resultieren diese vor allem aus einem möglichen Wissenstransfer. Dieser kann einerseits durch bisherige Erfahrungen des Nachfolgers selbst, aber auch durch dessen individuelles berufliches Netzwerk induziert werden. Auf diesem Wege können sowohl auf externem, als auch auf internem Wege neue Kompetenzen im Unternehmen aufgebaut werden. Außerdem kann ein Nachfolder potentielle, zukunftsfähige Betätigungsfelder womöglich besser erkennen, da er zunächst nicht an innerbetriebliche Denkmuster gebunden ist. Dies kann der wirtschaftlichen Entwicklung betroffener Betriebe neue Impulse verleihen. Gesteigert werden kann dieser Effekt außerdem dadurch, dass der Nachfolger womöglich risiko-affiner agiert und das jeweilige Unternehmen in differenter Weise am Markt platzieren möchte.